Resolver conflictos

Conflictos son parte de las relaciones humanas. La habilidad de tratar con conflictos, es decir resolver conflictos, cuenta cómo una de las competencias sociales centrales para trabajar en equipos. Ser capaz de trabajar en equipo significa ser capaz de manejar conflictos. La pregunta clave para resolver conflictos es: ¿Quién realmente tiene cual problema? ¡No corras el peligro de desgastarte en conflictos que no te corresponden!

Conflictos dentro de la persona

• • Un miembro del equipo tiene un propio conflicto interior.
  • Ambivalencia interna (p.ej. Intereses o Lealtad).
  • Problema personal profundo.

→ No usar el equipo más que lo necesario como “escenario”

→ Coaching personal

Conflictos entre personas

• Existe un conflicto entre dos o tres personas.

→ ¿Equipo es el lugar correcto para resolver conflicto?

→ Una persona no pertenece al equipo

→ ¿Tema e importancia?

→ Plática entre las personas afectadas

OJO: Conflictos inter-personales se pueden expandir a todo el equipo (pandillas, coaliciones) y resultar en división y desintegración.

Conflictos dentro del grupo

• Dentro del grupo hay diferencias que afectan (casi) a todos los miembros.

→ Buscar solución dentro del equipo

→ Moderación interna o externa es sensata.

Conflictos entre grupos

• Existe un conflicto entre diferentes grupos / equipos

→Parlamentarios (Representantes)

→ Mediadores

→ Decisiones jerárquicas

OJO: Primero aclarar a que grado afecta el conflicto el trabajo directamente. Después decidir cómo y cuando tratar con conflicto.

¿Qué tan profundo llega a afectar el conflicto a la estructura de la organización?

Conflicto de Interés

• Diferencias “normales” en el nivel técnico o de relaciones.
• Son “diferencias”.
• Las personas afectadas se aceptan mutuamente en su rol y posición (p.ej. Especialista o líder)

Lucha de posiciones

• Se atacan roles y posiciones, p.ej.:
  • “Especialista no es competente.”
  • “Líder es incapaz.”
• Pasan mucho cuando se cruzan áreas y tareas de los miembros.
• No se critica la estructura del equipo, p.ej.: áreas, funciones, necesidad para tener líder.

Cambio del sistema

• Se cuestiona la estructura organizacional (“trabajo en equipo”).
• No hay alineamientos, normas, roles, etc.
• Normalmente se amplía socialmente.
• Muchas veces el equipo solo no puede resolver el conflicto.

→ Se exigen personas con poder de decisión del entorno organizacional.

Si las personas afectadas se niegan a contribuir a la solución del conflicto, solamente se puede tomar una decisión jerárquica o terminar la cooperación cómo última consecuencia.

Concepto “Harvard”:

• Desarrollado en la universidad de Harvard.
• Enfoque: Manejo de negociaciones.
• Desde la plática de venta hasta negociaciones políticas en altos niveles.
• Se desarrollaron métodos y estrategias para la negociación óptima.

Tres principios básicos para negociación:

• Separar personas y problemas.
• Negociar intereses en vez de posiciones.
• Desarrollar juntos alternativas.

Opciones para terminar conflicto

• Solución del conflicto
• Arreglo
• Tregua (Período de paz)

• Moderación solamente sensata cuando a las personas afectadas les parece posible una solución.
• Pero eso es difícil cuando insisten en su posición.

A veces es necesario tratar de lograr por medio de pláticas particulares una base para discusión constructiva:

• Averiguar intereses y necesidades de cada lado.
• Alentar personas afectadas para probar posición “TU”.
• Fomentar la creencia en solución o arreglo.

• Los diferentes partidos del conflicto son socios independientes e iguales.
• El enfoque es mejorar la cooperación.
• Describir concretamente situaciones y conductas; presentar hechos y opiniones sin acusar.
• Integrar ejemplos del trabajo diario. No generalizar.
• ¡No interrumpir!
• ¡Preguntar pero no justificar!
• Nombrar problemas clara y directamente – no darse “vueltas”.
• Dirigirse directamente a personas presentes.
• Ilustrar comportamientos y consecuencias, no inculcar sentimientos y motivos a otros (“leer la mente”).